Bí quyết thành công khi mở công ty riêng

Mở công ty làm ăn riêng là điều vô cùng khó khăn. Tất cả áp lực sẽ dồn lên bạn. Nhưng nếu bạn có 1 ý tưởng tuyệt vời, thử thách bản thân là điều nên làm để biến giấc mơ, hoài bão của mình thành sự thật.

Sau nhiều năm làm việc trong một lĩnh vực, bạn cảm thấy sự nghiệp của mình vẫn chưa “đủ độ tới” và nảy ra ý định mở công ty riêng. Bạn lập ra một kế hoạch mà bạn cho là hoàn hảo để thực hiện lý tưởng của mình. Tuy nhiên, dù có sự thông thái nhưng bắt đầu kinh doanh riêng và tạo ra thành công là một thử thách lớn.

Mở công ty làm ăn riêng là điều vô cùng khó khăn. Tất cả áp lực sẽ dồn lên bạn. Nhưng nếu bạn có 1 ý tưởng tuyệt vời, thử thách bản thân là điều nên làm để biến giấc mơ, hoài bão của mình thành sự thật.

Dưới đây là một số bí quyết giúp bạn thành công khi lập công ty riêng:

Lên kế hoạch thực hiện

Khi bắt đầu công ty của riêng mình, bạn cần lên kế hoạch mọi thứ: Ngân sách của bạn là bao nhiêu? Có thể huy động từ những đâu? Bạn có thể thuê bao nhiêu nhân viên? Bạn sẽ làm việc ở đâu? Bạn có cần nhà đầu tư không? Hình ảnh của công ty trên thế giới sẽ như thế nào?... Trả lời những câu hỏi này cho phép bạn điều hướng hoạt động ban đầu suôn sẻ cũng như tránh được rủi ro trên chặng đường phía trước.

Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả

Có thể bạn quyết định làm việc ở một quán café. Hoặc có thể bạn muốn làm việc trong văn phòng. Bất cứ tình huống là gì, hãy đảm bảo bạn tạo ra một không gian làm việc hiệu quả giúp việc kinh doanh của bạn tăng trưởng. Chẳng hạn, làm việc ở quán café sẽ không khả thi nếu bạn có 10 nhân viên. Hoặc ngược lại, nếu bạn có một nhóm lưu động, văn phòng là điều không cần thiết. Hãy tìm ra điều có ích cho việc kinh doanh của bạn nhất, cho nhóm và xây dựng một hệ thống làm việc tốt.

Nuôi dưỡng sự năng động của nhóm

Những người làm cùng có thể xây dựng hoặc phá hủy việc kinh doanh của bạn. Do đó, nuôi dưỡng nhóm làm việc năng động và tích cực là điều quan trọng, giúp việc kinh doanh của bạn đạt mục tiêu. Chẳng hạn, bạn có thể muốn mọi người cùng suy nghĩ và bàn bạc về các ý tưởng. Một số chủ kinh doanh khác lại thích làm việc với những người bạn thân nhất của mình. Một số người lại thích ý tưởng làm việc một mình. Kiểu cộng tác giúp bạn chọn đúng hướng và tạo ra kết quả tốt nhất là làm việc cùng những người giúp bạn tiến lên phía trước.

Nhanh chóng phát hiện sự cố

Trong công việc, có những khó khăn, trở ngại khiến bạn đi sai đường là điều bình thường. Tuy nhiên, bạn cần nhanh chóng phát hiện và khắc phục vấn đề để không hành động sai 2 lần. Chẳng hạn, nếu một thành viên trong nhóm không làm đúng công việc của họ, bạn cần giải quyết vấn đề trước khi nó ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của bạn. Hoặc một hoạt động nào đó không mang lại hiệu quả tối thiểu, bạn cần xoay trục kinh doanh để tạo ra kết quả tốt hơn. Đánh giá đúng tình hình thực tế, điều gì hoạt động và điều gì không sẽ giúp bạn điều hành công ty tốt hơn.

Khiêm tốn

Nếu bạn làm việc chăm chỉ và cung cấp một sản phẩm/ dịch vụ chất lượng tới thị trường, bạn sẽ có cơ hội thành công. Khi đó, đừng quên khiêm tốn với thành công, cả với nhân viên và khách hàng. Đừng quên bạn đến từ đâu và bạn đã mất trải qua những gì để đạt tới ngày hôm nay. Bạn sẽ là một người lãnh đạo và doanh nhân tuyệt vời hơn.

Mở công ty riêng là một thách thức. Tuy nhiên, khi bạn thực hiện những bước trên, quá trình sẽ dễ dàng hơn và phần thưởng mang lại cũng sẽ lớn hơn.

 

Theo: Dân trí

Mười giá trị tạo nên dịch vụ đẳng cấp thế giới ở Disney

Công ty Walt Disney ra đời từ năm 1923 và đã phát triển thành một tập đoàn truyền thông, giải trí khổng lồ với chuỗi các công ty: ABC, Marvel Entertainment, Pixar, Lucasfilm và ESPN...

Trong một cuốn sách gần đây mang tên "Disney U: Bằng cách nào Đại học Disney phát triển thế giới nhân viên và khách hàng trung thành nhất?", tác giả Doug Lipp đã chỉ ra những điểm cốt yếu tạo nên văn hóa dịch vụ của Disney ở quy mô toàn cầu.

1. Như người sáng lập Walt Disney từng nói "Tiếng cười không phải là kẻ thù”, Disney luôn kết hợp sự hài hước và giải trí trong đào tạo nhân viên.
2. Công cụ để phát triển nhân viên chỉ gồm các yếu tố cơ bản: xây dựng các giá trị văn hóa, chế độ khen thưởng như quà tặng, tiền thưởng luôn dựa trên các đánh giá công bằng.
3. Các nhân viên tiếp xúc khách hàng được dạy rằng "không thể có một ngày tồi tệ” khi tiếp xúc với khách hàng. Hay nói cách khác, khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên của Disney luôn là những ngày vui.
4. Chú ý ngay cả những chi tiết nhỏ nhất. Sự chú ý này được áp dụng trong việc quản lý những công viên giải trí khổng lồ. Đó có thể là những ngọn cỏ không được tươi trong công viên đó.
5. Không có vị trí quan trọng đến mức người đang nắm giữ vị trí này không thể không đi thay thùng rác. Disney thúc đẩy một nền văn hóa nhấn mạnh rằng không ai "ngồi trên" trong bất kỳ vị trí công việc nào.
6. Disney dạy nhân viên rằng, khách hàng là khách, không phải "con số” hoặc "đơn vị bình quân". Chỉ như vậy, công ty mới không tạo ra bất cứ sơ sót nào để đánh mất yếu tố con người trong dịch vụ.
7. Hãy tưởng tượng nếu toàn bộ nhân viên xử lý thông suốt khiếu nại của khách hàng? Disney đào tạo thuần thục cho nhân viên cách để biến một khách hàng không hài lòng thành một khác hàng hạnh phúc và khách hàng trung thành.
8. Disney nuôi dưỡng một nền văn hóa sáng tạo và trao quyền cho nhân viên để họ có thể tạo nên sự đột phá.
9. Nhân viên có sự linh hoạt để vượt qua sự hạn chế của các quy tắc. Các đơn vị kinh doanh có thể tùy chỉnh các chính sách để có phong cách và văn hóa làm việc phù hợp nhất.
10. Công ty khuyến khích hoạt động tình nguyện, vì lợi ích trong cộng đồng.

HÀ CÚC (Theo Time)

Starbucks biết xin lỗi

Starbucks đã xin lỗi người tiêu dùng Hồng Kông và đảm bảo sẽ không có chuyện tương tự xảy ra nữa.
Starbucks vừa gặp phải cú phốt lớn hồi cuối tháng 5 khi một cửa hàng của họ tại Hồng Kông bị phát hiện lấy nước từ nhà vệ sinh để pha cà phê suốt từ năm 2011.

Hồng Kông, Trung Quốc là thị trường chủ lực của Starbucks.

Cửa hàng này lúc đầu không lắp hệ thống cấp nước riêng nên nhân viên ở đây đã dùng nước từ một nhà vệ sinh gần đó. Tuy đó không phải là nước bẩn, nhưng theo những hình ảnh được chụp lại thì vòi nước này chỉ nằm cách nhà vệ sinh chưa đầy 1 m. Hiển nhiên, với khách hàng của Starbucks thì sự việc này là không thể chấp nhận được.

Mặc dù Starbucks cho biết nguồn nước này vẫn đạt chuẩn an toàn của Tổ chức Y tế Thế giới và Chính quyền Hồng Kông, nhưng chuyện đó cũng không thể xoa dịu được người tiêu dùng. Trong ngành ẩm thực, đôi khi quan điểm cá nhân của mỗi khách hàng về vấn đề an toàn vệ sinh còn quan trọng hơn cả thực tế.
Ở những thị trường như Trung Quốc, quyền lực của người tiêu dùng đối với các thương hiệu là khá lớn. Còn nhớ cách đây vài tháng, CEO Tim Cook đã phải đích thân xin lỗi người tiêu dùng Trung Quốc để xoa dịu vụ việc liên quan đến chế độ bảo hành sản phẩm của Tập đoàn Apple ở nước này.
Đây đồng thời cũng là thị trường chủ lực của Starbucks trong kế hoạch tăng trưởng với doanh thu chỉ đứng sau Mỹ. Rõ ràng, nếu vụ việc không được giải quyết ổn thỏa thì nguy cơ thiệt hại sẽ là không lường hết được, nhất là khi Starbucks đang có mục tiêu mở rộng hệ thống tại Trung Quốc lên con số 1.500 cửa hàng vào năm 2015.
May mắn thay, Starbucks đã nhanh chóng có phản hồi bằng việc lắp đặt hệ thống cấp nước tại cửa hàng nói trên và đưa ra lời xin lỗi chính thức đến khách hàng. Cụ thể, Chủ tịch của Starbucks châu Á - Thái Bình Dương, Wang Jinlong đã xin lỗi người tiêu dùng Hồng Kông và đảm bảo rằng sẽ không có chuyện tương tự xảy ra nữa.
Tất nhiên sẽ cần thêm vài tháng để đánh giá hiệu quả của việc Starbucks chủ động nhận trách nhiệm, nhưng ít ra họ cũng không bắt chước cách làm của KFC ở Trung Quốc mấy tháng trước đó.
Cuối năm ngoái, KFC tại Trung Quốc đã bị các nhà chức trách cáo buộc sử dụng thịt gà có dư lượng kháng sinh vượt mức cho phép. Thay vì nhận lỗi, KFC lại đưa ra tuyên bố rằng họ luôn đảm bảo được an toàn vệ sinh thực phẩm và cho biết những nhà cung cấp nguyên liệu dính dáng đến nghi án chiếm tỉ lệ rất nhỏ nên không đáng lo ngại.
Cuối cùng, người ta phát giác ra sự thật là KFC đã biết về chuyện thịt gà có dư lượng kháng sinh quá mức từ năm 2010-2011 nhưng không thông báo với Chính quyền vì sợ phát sinh chi phí. Hậu quả là dù ông Chủ tịch Yum! Brands Trung Quốc (đơn vị sở hữu KFC) Sam Su đã phải nhận trách nhiệm và xin lỗi người tiêu dùng, doanh số quý I/2013 của họ đã giảm đến 20% so với cùng kỳ năm trước.

Nguồn: NCĐT

Thách thức cho kẻ mê thép

Tham vọng xây dựng nhà máy luyện và cán thép lớn nhất Đông Nam Á của Đỗ Duy Thái đã trở thành hiện thực. Tuy nhiên, thành quả của ông đang bị thách thức khi kinh tế Việt Nam vẫn trong tình trạng tổn thương, chưa thấy dấu hiệu hồi phục.

Ông Đỗ Duy Thái là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thép Việt, công ty sở hữu gần 62% cổ phần của Pomina (POM).

Tháng 10/2009, dự án nhà máy luyện thép lớn nhất Việt Nam với công suất 1 triệu tấn/năm, đặt tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ, Bà Rịa - Vũng Tàu được khởi công với tổng vốn đầu tư hơn 300 triệu USD. Đây là nhà máy thép thứ 3 do Công ty Cổ phần Thép Pomina làm chủ đầu tư.

Nhận xét về việc đầu tư của Pomina thời điểm đó, một số người cho rằng đó là quyết định khá mạo hiểm mà chỉ có ông Đỗ Duy Thái, người quá đam mê xây dựng một thương hiệu thép cho người Việt, mới dám làm.
Đỗ Duy Thái là Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thép Việt, công ty sở hữu gần 62% cổ phần của Pomina (POM). Cộng thêm lượng cổ phần của những người gia đình họ Đỗ, ông Thái đang trực tiếp lẫn gián tiếp nắm gần 90% cổ phần POM.
Có 2 lý do dẫn đến nhận xét trên: Kinh tế đang khó khăn và nhiều công ty thép nước ngoài đã được cấp phép đầu tư xây dựng nhà máy tại Việt Nam.
Ông Thái cho rằng với việc đầu tư dự án lớn vào thời điểm đó, Pomina sẽ tận dụng được lợi thế giá nguyên liệu thấp do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu và có thể đón đầu cơ hội tăng trưởng khi thị trường phục hồi.
Ngoài ra, thành công của Nhà máy Thép Pomina 1 và Pomina 2 trước đó có lẽ cũng là những động lực thúc đẩy ông Thái tiếp tục mở rộng.
Nhìn trong chiến lược dài hạn, việc mở rộng đầu tư của ông có lẽ là không phải bàn. Tuy nhiên, ông đã không thể dự đoán được rằng, hơn 3 năm sau kinh tế Việt Nam không những chưa phục hồi mà còn khó khăn hơn.
Và chính quyết định của ông ở 3 năm trước đang tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của Pomina hiện tại.
Ngịch lý ở Pomina
Năm 2012 Thép Pomina chỉ đạt 4,5 tỉ đồng lợi nhuận trước thuế, dù doanh thu lên đến 11.747 tỉ đồng. Thậm chí quý I/2013 Pomina phải chịu lỗ 23 tỉ đồng.
“Thị trường bất động sản khó khăn, xây dựng cơ bản giảm do Chính phủ hạn chế đầu tư công và sự cạnh tranh mạnh của thép Trung Quốc chính là những nguyên nhân khiến kết quả kinh doanh của Pomina không tốt”, ông Thái cho biết.
Trên thực tế, chưa bao giờ ngành thép khó khăn như lúc này. Hiện nay, trên 2 sàn chứng khoán có 17 công ty thép đang niêm yết cổ phiếu.
Theo báo cáo tài chính kiểm toán năm 2012, khoảng 60% công ty có lợi nhuận giảm mạnh so với năm trước. Trong tháng 4/2013 có 2 cổ phiếu thép đã bị đưa vào diện kiểm soát do lỗ 2 năm liên tiếp. Nhiều dự báo cho rằng ngành này sẽ còn lao đao ít nhất cho đến năm 2015.
Không thể phủ nhận thực tế nghiệt ngã của ngành thép, nhưng kết quả kinh doanh kém của Pomina vẫn là một điều khá bất ngờ. Bởi với những lợi thế riêng của mình, Pomina hoàn toàn có thể trở thành trường hợp cá biệt của thị trường thép.
Pomina là một trong số ít công ty thép có đủ 3 lợi thế để có được giá thành thấp nhất. Thứ nhất, Pomina có mô hình tích hợp dọc hoàn chỉnh nhờ tự chủ sản xuất phôi thép giúp giảm chi phí nhập khẩu phôi và giảm rủi ro biến động tỉ giá hối đoái.
Thứ hai là quy mô sản xuất và thị phần lớn, dòng sản phẩm rộng. Năm 2012, Pomina đứng đầu thị trường thép xây dựng Việt Nam với 15,5% thị phần.
Cuối cùng là công nghệ hiện đại tiết kiệm năng lượng. Với công nghệ mới, nhà máy này có thể tiết kiệm tới 40% năng lượng tiêu thụ so với công nghệ Trung Quốc. Trung Quốc.

Mặc dù ông Thái không muốn so sánh Pomina với Tập đoàn Hòa Phát, nhưng rõ ràng với thị phần và sản phẩm khá tương đồng, kết quả kinh doanh của Hòa Phát là một điển hình phù hợp nhất để tham chiếu với Pomina. Pomina chiếm lĩnh thị trường thép ở phía Nam trong khi Hòa Phát ở phía Bắc, nhưng kết quả kinh doanh của Hòa Phát lại tốt hơn hẳn Pomina. Năm 2012, tổng doanh thu của Hòa Phát đạt gần 17.000 tỉ đồng và lợi nhuận gần 1.000 tỉ đồng. Mặc dù lợi nhuận của Hòa Phát còn có sự đóng góp của các lĩnh vực kinh doanh khác như đồ gỗ hay bất động sản, nhưng theo báo cáo tài chính 2012 thép vẫn chiếm đến 70,8% lợi nhuận của tập đoàn này. Do đó, có thể nói việc Pomina đạt tỉ suất lợi nhuận thấp chủ yếu xuất phát từ những vấn đề nội tại chứ không hoàn toàn do yếu tố khách quan. Vậy thực chất vấn đề của Pomina là ở đâu? “Nhà máy thép Pomina 3 ra đời trong bối cảnh thị trường khó khăn nhất nên chưa thể đạt công suất tối đa. Đồng thời, Pomina phải chịu chi phí khấu hao và chi phí lãi vay quá cao”, ông Thái nói. Báo cáo tài chính hợp nhất của Pomina năm 2012 cho thấy, nhà máy luyện phôi thép 1 triệu tấn hoạt động từ tháng 6/2012 chỉ chạy được 40% công suất, trong khi chi phí lãi vay (chủ yếu vay để đầu tư nhà máy Pomina 3) lên đến 273 tỉ đồng. Thừa nhận khó khăn hiện tại, nhưng ông Thái cho rằng một người làm thương mại có thể thiên về chiến thuật hơn là chiến lược; còn một người làm công nghiệp phải nghĩ nhiều đến chiến lược. Kinh doanh ngành khác, doanh nghiệp có thể tính tháng, tính năm, nhưng đối với ngành công nghiệp nặng, đó là câu chuyện của vài chục năm. Đầu tư dài hạn là một chiến lược đúng đắn, song cũng có ý kiến cho rằng có lẽ Pomina đã phát triển quá nhanh. “Đó có thể cũng là một vấn đề”, ông Thái thừa nhận. Theo ông, nếu đầu tư theo công nghệ luyện thép của Trung Quốc thì với thương hiệu có sẵn và chi phí tài chính chỉ bằng 1/3 so với công nghệ châu Âu, Pomina sẽ kiếm tiền rất nhanh. Tuy nhiên, Pomina luôn xác định đối thủ lớn nhất của họ là các doanh nghiệp thép Trung Quốc và thị trường quốc tế là sân chơi phải hướng tới. Nếu chỉ vì lợi ích trước mắt thì tương lai sẽ khó có một doanh nghiệp nào cạnh tranh được với thép Trung Quốc. “Đến năm 2015 thuế nhập khẩu thép chỉ còn 5%. Khi đó, nếu cạnh tranh bằng giá với Trung Quốc là vô nghĩa. Chỉ chơi bằng chất lượng mới có thể thắng”, ông Thái nhận định. Với quan điểm và tầm nhìn dài hạn như vậy, nên dễ hiểu vì sao trong suốt cuộc trò chuyện ông Thái luôn nhấn mạnh đến tầm quan trọng của Nhà máy Thép Pomina 3. Nhưng, giống như các doanh nghiệp thép khác, tìm lối ra trong tình hình khó khăn hiện nay vẫn là vấn đề mà ông Thái và ban lãnh đạo của Pomina phải giải quyết. “Giữ vững thị phần, đẩy mạnh xuất khẩu và mở rộng phân phối ra thị trường phía Bắc”, ông Thái nói về định hướng kinh doanh cho năm 2013. “Nhưng kế hoạch đặt ra là chỉ hòa vốn”. Theo ông, khó khăn của một nhà máy công nghiệp thường hiện hữu trong 7 năm đầu. Pomina cũng vậy. Nhưng sau thời gian khấu hao đó một nhà máy được đầu tư bằng công nghệ tiên tiến sẽ vô địch. “Tôi chấp nhận cực khổ hiện tại để 10 năm sau sung sướng”, ông cho biết. Tập đoàn “gia đình trị” Chấp nhận thực tại, nên trong khi nhiều doanh nghiệp ngành thép đang lo chuyện sống còn thì ông Thái lại nói về chuyện kinh doanh một cách rất bình thản. Thậm chí, thời gian gần đây Thép Việt lại quyết định mua gom cổ phiếu của Pomina. Cơ cấu tổ chức của Thép Việt Hiện nay, Thép Việt đã đăng ký mua thêm gần 6,3 triệu cổ phiếu của Pomina bằng giao dịch thỏa thuận và khớp lệnh từ ngày 10/6/2013 đến 9/7/2013 nhằm tái cơ cấu danh mục đầu tư. Thép Việt hiện đã sở hữu 62,11% cổ phần của Pomina. Vì vậy, dù không sở hữu một cổ phiếu Pomina nào nhưng ông Thái vẫn là thành viên Hội đồng Quản trị và nắm rất rõ các chiến lược kinh doanh liên quan đến Pomina. Câu chuyện về mô hình quản trị ở Pomina là khá thú vị. Hiếm có công ty nào đã lên sàn mà thành viên Hội đồng Quản trị đều là người trong gia đình như Pomina: cả 5 thành viên Hội đồng Quản trị ở Pomina đều mang họ Đỗ và là anh em của ông Thái. Thu gom cổ phiếu và các thành viên Hội đồng Quản trị là người nhà khiến các nhà đầu tư đang đặt ra câu hỏi, phải chăng họ đang củng cố mô hình công ty gia đình trị mà họ đang duy trì tại Pomina? Để trả lời cho câu hỏi này, có lẽ nên nói thêm một chút về mối duyên với thép của Đỗ Duy Thái. Xuất thân là một nhà giáo nhưng từ những năm 1980 ông lại bén duyên với ngành công nghiệp với việc tham gia lĩnh vực cao su. Mày mò chế tạo đủ loại sản phẩm từ cao su, nhưng Đỗ Duy Thái nhớ nhất là việc nghiên cứu sản xuất ru-lô cho máy xay lúa. Mất hơn 2 năm trời, cuối cùng ông đã tìm ra bí quyết thay nguyên liệu cao su thiên nhiên bằng cao su nhân tạo nhằm tăng độ bền. “Chẳng khác gì đồ Nhật”. Câu nói của ông chủ một nhà máy xay xát gạo ở Phú Lâm (quận 6) đã làm ông bật khóc trước mặt bao nhiêu người. Năm đó ông Thái 27 tuổi. Thời điểm đó, việc thông thương hàng hóa giữa Việt Nam và thế giới vô cùng khó khăn. Nền kinh tế tự cung tự cấp khiến các sáng kiến tại chỗ trở nên vô cùng quan trọng, nhưng nó cũng sinh tâm lý “méo mó có hơn không” khiến chất lượng sản phẩm không được chú trọng. “Nên khi được so sánh chất lượng sản phẩm với hàng sản xuất tại Nhật, cảm xúc của tôi thực sự rất khó tả”, ông Thái bùi ngùi nhớ lại. Chính chiếc ru-lô này là bước ngoặt, gắn ông với niềm say mê chế tạo. Các sản phẩm từ cao su như dép nhựa, vỏ ruột xe, nút chai kháng sinh... đã làm sự nghiệp kinh doanh của Đỗ Duy Thái phất lên như diều gặp gió. Tuy nhiên, trong bối cảnh xã hội chưa đề cao vai trò của việc kinh doanh thì việc làm ăn phát đạt có thể mang lại rủi ro rất lớn cho người doanh nhân. Sự kiện một doanh nhân kinh doanh lốp xe ở phía Bắc bị bắt đã khiến ông quyết bỏ kinh doanh sản xuất cao su. "Làm kinh doanh thời đó chưa biết bị bắt lúc nào mà mình còn làm được, thì khó khăn hiện tại đã nhằm nhò gì”, ông Thái nói. Năm 1992, khi đất nước bắt đầu mở cửa, ông bắt đầu quay lại với nghề kinh doanh nhưng là một lĩnh vực khác: kinh doanh thép. Năm 1995, trong chuyến tham quan một xưởng thép ở Đài Loan có ứng dụng công nghệ điều khiển tự động, Đỗ Duy Thái mê mẩn từng chi tiết hệ thống điều khiển này “đến quên cả đường về”, như lời ông chia sẻ. Và mơ ước xây dựng một nhà máy như thế tại Việt Nam lớn dần. “Ở đất nước nào cũng vậy, nếu gạo là lương thực của toàn dân thì thép chính là lương thực của ngành công nghiệp, là đòn bẩy tăng trưởng kinh tế”, ông Thái nói. Gắn bó máu thịt với thép nên không ngạc nhiên khi Đỗ Duy Thái và cả gia đình vẫn bám trụ với nghề này. “Tôi không quan trọng người nhà hay người ngoài, quan trọng là có làm được việc hay không. Nếu có người thay thế được tôi cũng sẵn sàng thuê để đi đánh golf cho khỏe. Kiếm được người am hiểu ngành công nghiệp, phù hợp với guồng máy là rất khó. Mình cũng là triệu phú rồi, không thiếu tiền nhưng vẫn phải vất vả như thế này là vì cơ nghiệp mình đã gầy dựng”, ông Thái bộc bạch. Mặc dù vậy ông vẫn cho rằng công ty gia đình không có gì xấu, thậm chí là tốt. Theo ông, 98% công ty tại Đài Loan là công ty gia đình và hàng hóa của họ xuất khẩu đi khắp thế giới. Mô hình quản trị hiện nay ở Pomina và Thép Việt cho thấy dường như ông Thái muốn duy trì công ty theo kiểu tập đoàn gia đình. Hiện tại, Thép Việt đã bắt đầu thời kỳ chuyển giao quyền lực và người kế vị có lẽ sẽ là một người họ Đỗ. Gần 3 năm nay chị Đỗ Duy Hiếu, con gái ông Đỗ Duy Thái, đang giữ vị trí Giám đốc Điều hành tại Thép Việt. Có lẽ đây là một bước đệm trước khi Hiếu bước lên vị trí cao hơn ở Thép Việt hoặc Pomina. Nguồn: NCĐT

Cách sử dụng danh thiếp

Từ xa xưa, nhiều người có cương vị trong xã hội và các thương nhân đã sử dụng danh thiếp để thuận tiện cho việc giao dịch. Ngày nay, việc dùng danh thiếp đã trở nên phổ biến và được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, cách sử dụng danh thiếp như thế nào cho đúng thể thức ngoại giao thì không phải ai cũng biết.

Không phải ai cũng biết cách sử dụng danh thiếp cho đúng thể thức ngoại giao

Về hình thức, danh thiếp nên trình bày đơn giản và thường chia làm hai loại: Loại chỉ ghi họ tên, nơi làm việc thì dùng trong trường hợp thăm hỏi, chúc mừng, chia buồn. Còn trong giao dịch công tác và kinh doanh, danh thiếp ghi họ tên, chức vụ, nơi làm việc, số điện thoại, email và website của công ty. Không nên in bí danh trong danh thiếp.Khi gửi danh thiếp cho ai, về việc gì, chúc mừng hay chia buồn, người ta thường viết tắt bằng bút chì ở góc trái bên dưới danh thiếp những chữ viết tắt sau:
Để tự giới thiệu mới nhậm chức: P.P (Pour Présenter). Trả lời bằng danh thiếp, không đề gì cả.
Để cảm ơn khi nhận được tặng phẩm, được chúc mừng: P.R (Pour Remercier).
Để chúc mừng dịp thăng chức, sinh con: P.F (Pour Féliciter). Trả lời bằng danh thiếp, đề P.R.
Để chúc mừng nhau dịp năm mới: P.F.N.A (Pour Féliciter Nouvel An). Trả lời bằng danh thiếp, đề P.R.
Để chúc mừng nhân dịp quốc khánh: P.F.F.N (Pour Féliciter Fête Nationale). Trả lời bằng danh thiếp đề P.R.
Để chia buồn: P.C (Pour Condoléance). Trả lời bằng danh thiếp đề P.R.
Để từ biệt: P.P.C (Pour Prendre Congé).
Để làm quen: P.F.C (Pour Faire Connaissance).
Danh thiếp nên đem theo người, lúc gặp khách có thể trao đổi. Danh thiếp đưa trực tiếp không cần ghi gì cả. Trường hợp đến tận nhà mà không gặp, muốn để lại danh thiếp thì nên gấp góc bên trái, phía trên tấm danh thiếp. Tuy nhiên, danh thiếp gửi qua bưu điện hoặc do người khác mang đến mà bẻ góc là không đúng thể thức ngoại giao.
Những điều cần chú ý khi sử dụng danh thiếp:
Không nên đưa danh thiếp có chức vụ cho những người không quen biết, nhất là danh thiếp của các vị lãnh đạo. Nếu cần dùng thì nên ghi một câu, chữ gì đó tránh để người khác có thể sử dụng danh thiếp một lần nữa.
Dùng danh thiếp cho đúng cương vị, chức vụ thấp thì không nên gửi danh thiếp (chúc mừng hay chia buồn) đến người có chức vụ cao. Nếu cần gửi thì phải viết thư, chứ không dùng danh thiếp cá nhân.
Danh thiếp của phu nhân bao giờ cũng nhỏ hơn danh thiếp của chồng và gửi chung với danh thiếp của chồng.
Không nên dùng những danh thiếp nhàu nát, bẩn. Phải cho vào loại phong bì dành riêng cho danh thiếp.

Nguồn: TG&VN

5 thay đổi cần thiết cho các nhà lãnh đạo

Tiến sĩ Barbara A.Trautlein - một nhà tư vấn dày dặn kinh nghiệm chuyên về huấn luyện các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ cho biết: Nắm bắt được xu hướng phát triển của thời đại là chìa khóa thành công cho bất kì doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, để có thể nắm bắt được những xu hướng mới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo là những người sẵn sàng thay đổi bản thân.

 

Trautlein cho biết: “Đội ngũ lãnh đạo của mỗi doanh nghiệp là chìa khóa quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp". "Chiếc chìa khóa có thể dẫn tới thành công và sự thay đổi bền vững - Nếu đó là chiếc chìa khóa cho vào đúng ổ ”.
Bà cũng cho biết thêm: Các nhân viên ngày nay luôn cần được hướng dẫn, nhưng họ lại hay quá đề cao lợi ích cá nhân hơn là việc họ tham gia để trang bị kiến thức cho mình và làm những việc cần thiết giúp đổi mới cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp nơi họ làm việc.
Bà cũng đưa ra cho các nhà lãnh đạo kinh doanh vài lời khuyên làm thế nào thay đổi cách làm việc để trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn và cải thiện thành công tại doanh nghiệp của họ:1. Thay đổi bằng cách chấp nhận sự phản kháng trong doanh nghiệp
Sự phản kháng trong một đội nhóm cũng giống như hệ miễn dịch của cơ thể, nó giúp bảo vệ cơ thể khỏi những tác hại bên ngoài. Một cơn đau là dấu hiệu cho thấy có điều gì đó bất thường, tương tự như vậy, người quản lý phải chú ý đến những dấu hiệu của sự phản kháng.
Điều này không nhằm mục đích loại trừ sự phản kháng ấy, mà là cho phép nó được thể hiện ra nhằm tìm hiểu sâu hơn và tôn trọng điều đó. Là một thủ lĩnh giỏi thì cần phải coi sự phản kháng là đồng minh chứ không phải kẻ thù.
2. Thay đổi thái độ làm việc
Thay vì việc bạn luôn cảm thấy như đang cạnh tranh với ai đó, thì bạn hãy hỏi lại chính bản thân rằng những việc làm như vậy có giúp cho mình phát triển và tốt hơn không? Nếu không, cách tốt hơn là thay đổi thái độ của bạn chẳng hạn như bạn có thể làm cùng với các đồng nghiệp để có thêm nhiều ý tưởng và tìm các giải pháp nhằm cùng nhau phát triển.
3. Thay đổi bằng cách đặt mình vào vị trí của người khác
Bạn chỉ có thể hiểu rõ nhất công việc của mình khi bạn là người trực tiếp làm công việc đó. Cũng như vậy, đặt mình vào vị trí của người nhân viên thì mới hiểu và đánh giá được áp lực của họ. Những nhà lãnh đạo hàng đầu nên thích nghi với những nhu cầu khác nhau của mỗi nhân viên.
4. Thay đổi phong cách làm việc
Thay vì việc thiết lập những quy tắc bắt nhân viên phải làm theo mình, những người thủ lĩnh khôn ngoan cần thiết lập những nguyên tắc cư xử sao cho nhân viên muốn làm theo chứ không phải họ bắt buộc phải làm thế.
Chẳng hạn như: bạn muốn nhân viên của bạn đến đúng giờ, thay vì việc bạn yêu cầu họ đến đúng giờ thì bạn hãy để cho nhân viên có quyền lựa chọn họ có nên đến đúng giờ hay không. Người lãnh đạo khéo léo nên đẩy quyền quyết định ấy sang cho nhân viên vì khi họ đưa ra quyết định thì họ sẽ phải chịu trách nhiệm với quyết định đó.
Đây cũng chính là cách làm khôn ngoan của người lãnh đạo trong doanh nghiệp. Tất nhiên, những câu hỏi được đặt ra cho nhân viên phải dựa trên những nguyên tắc căn bản mà người lãnh đạo muốn nhân viên thực hiện.
5. Thay đổi chiến lược
Thông thường, người hay có thái độ phản kháng lại chính là nhân viên - những người chưa hiểu rõ tầm quan trọng của việc thay đổi, hoặc họ không muốn hay không thể thay đổi... Vậy thì đừng đợi họ.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả cần hiểu được người nhân viên đang nghĩ gì bằng cách giải thích cho họ “tại sao” phải làm như vậy, hay làm như vậy thì được “cái gì”. Điều đó giúp họ hiểu được tầm nhìn và sứ mệnh của mỗi mục tiêu.
Các nhà lãnh đạo cần vẽ ra một bức tranh rõ ràng, càng chi tiết càng tốt cho mục tiêu của nhân viên trong doanh nghiệp và giúp họ hoàn thành tốt mục tiêu đó.

Nguồn: BVPL

10 đức tính của một lãnh đạo tài ba

Tình trạng "sức khỏe" mỏng manh của nền kinh tế đã tạo nên sự lo lắng vô hạn nơi các doanh nghiệp. Nhu cầu về lãnh đạo giỏi đang dần tăng trong khi lượng cung lại quá ít.
Theo một nghiên cứu, trong vòng 4 năm trở lại đây, mức độ stress ở mọi nơi làm việc đang ở mức cao nhất. Với tình trạng này, hầu hết mọi người đều đi làm với cái đầu cúi gằm và giữ thái độ "im lặng là vàng" để có thể tồn tại. Tình trạng này không chỉ tồn tại ở cấp bậc nhân viên mà còn ở cả đội ngũ quản lý.

Susan Tardanico là CEO của Authentic Leadership Alliance, là người điều hành trong Center for Creative Leadership - một trong những công ty phát triển lãnh đạo độc lập lớn nhất thế giới. Bà đã từng có 23 năm ở vị trí điều hành trong các tập đoàn của Mỹ, trước đó là một phóng viên truyền hình ở Boston.Kinh nghiệm làm việc đưa đến cho Susan một niềm tin rằng, một người ở vị trí dẫn dắt những người khác rất cần có các đức tính trung thực, đáng tin cậy và can đảm. Susan Tardanico đã có nhiều bài viết, cuốn sách chia sẻ về kiến thức, kinh nghiệm cũng như đưa ra những tư vấn về kỹ năng quản trị bản thân và truyền thông. Bài viết này của bà là một trong số ấy.

Sẽ có những lúc chúng ta cần sự can đảm, tự tin trong công việc lãnh đạo. Những người có gan bước về phía trước, đón nhận rủi ro, và dẫn đầu công cuộc cải cách trong thời kỳ khủng hoảng sẽ trở thành người thắng cuộc.Nói thì dễ nhưng làm thì khó. Sẽ rất khó khăn để xây dựng một cuộc đối thoại, hỏi những câu hỏi mà không nhận được câu trả lời, hay quyết định làm một dự án mới. Tuy khó khăn lúc mới bắt đầu, nhưng theo thời gian, nếu giữ được thái độ can đảm này, bạn sẽ dần giành được sự tin tưởng và làm gương cho người khác.
Để đạt được điều đó, bạn cần xem xét 10 đức tính của một nhà lãnh đạo tài ba:
1. Đối mặt với tình hình thực tế
Hãy rũ bỏ thái độ nhìn mọi thứ qua lăng kính màu hồng, và tập trung vào những gì đang thực sự diễn ra trong doanh nghiệp, công ty bạn. Nói như vậy không có nghĩa là phải nhìn mọi thứ theo một cách tiêu cực, mà chỉ là không nên đánh giá mọi thứ là "OK" khi thực ra nó không phải vậy. Chỉ có cách đối diện thực tế bạn mới có thể dẫn dắt nó đi theo hướng tốt đẹp hơn.
2. Tìm kiếm và lắng nghe các phản hồi
Luôn có các "điểm mù" là những cản trở để bạn thấy được bối cảnh toàn diện của một vấn đề. Nhưng nếu chịu khó lắng nghe và chắt lọc ra những phản hồi cần thiết, những phản hồi này sẽ là một lợi thế của bạn.
3. Nói những gì cần phải nói
Các cuộc bàn bạc sẽ trở nên ngượng ngùng và khó chịu với sự tham gia của các ý kiến bất đồng. Tuy vậy, nếu thật sự nghiêm túc và mọi người muốn cùng hợp tác để giải quyết vấn đề, những bất đồng sẽ không trở thành vấn đề quá lớn, bởi các thành viên tự nguyện rủ bỏ cái tôi để đạt mục đích chung. Vì vậy, đừng ngại nói ra ý kiến của bạn để mọi người cùng xem xét, bàn bạc.
4. Luôn tôn trọng quan điểm của người khác
Tìm ra câu trả lời cho một vấn đề nan giải quả không dễ, bởi mỗi người một ý. Là một lãnh đạo, bạn phải đứng ra khuyến khích các thành viên xây dựng một cuộc tranh luận lành mạnh, không nên để những bất đồng ý kiến làm rạn nứt tinh thần đồng đội. Làm được thế bạn sẽ củng cố sức mạnh của nhóm mình vì khi các thành viên tôn trọng ý kiến của nhau, một câu trả lời sẽ được sinh ra từ chính những ý kiến trái ngược nhau đó.
5. Đừng lờ đi những vấn đề về hiệu suất làm việc
Chẳng lãnh đạo nào muốn đứng ra răn đe, nhắc nhở về cách làm việc của từng nhân viên mỗi ngày cả. Do vậy, thông thường các lãnh đạo thường bỏ qua những sai sót này. Chỉ tới khi sai sót nhỏ đưa lại hậu quả, họ mới bắt đầu để mắt tới. Để tránh những hậu họa khôn lường, một lãnh đạo giỏi phải chỉnh đốn ngay khi nhân viên có dấu hiệu làm việc kém hiệu quả.

Mặc dù không chắc chắn sẽ đạt kết quả như mong muốn, ít nhất bạn cũng thành công trong việc vượt qua nỗi sợ hãi và tiến lên phía trước thay vì dậm chân tại chỗ

6. Thường xuyên giao tiếp cởi mở
Đừng ngại nói chuyện một cách cởi mở với nhân viên. Nếu bạn không biết câu trả lời cho câu hỏi của nhân viên, hãy nói thẳng ra là bạn không biết. Giấu diếm chỉ làm cho bạn mất điểm trong mắt của nhân viên mà thôi. Hơn nữa, đừng giữ những kinh nghiệm và thông tin cho riêng mình mà hãy chia sẻ nó với nhân viên.
7. Dẫn đầu công cuộc thay đổi
Trong một môi trường mà ai cũng cố gắng bảo vệ hiện trạng của mình, không dám đi ngược với đám đông vì sợ hãi, thì đây cũng chính là cơ hội cho bạn. Hãy "tách khỏi bầy đàn" và hình dung ra một hướng đi mới, cách giải quyết mới, sản phẩm mới và hãy kiên định thực hiện nó. Có thể ban đầu sẽ có khó khăn và phải sửa chữa nhiều thứ, nhưng nếu bạn quyết tâm, mọi người sẽ thấy được nỗ lực và ủng hộ bạn.
8. Đưa ra quyết định và tiến về phía trước
Trong một thế giới luôn thay đổi, việc đưa ra một quyết định sẽ cực kỳ căng thẳng, bởi bạn không biết kết quả sẽ như thế nào. Tuy vậy, hãy bỏ gánh nặng từ những phân tích đắn đo làm bạn tê liệt để đưa ra một quyết định rõ ràng. Mặc dù không chắc chắn sẽ đạt kết quả như mong muốn, ít nhất bạn cũng thành công trong việc vượt qua nỗi sợ hãi và tiến lên phía trước thay vì dậm chân tại chỗ.
9. Chia ngọt sẻ bùi
Một lãnh đạo tốt sẽ biết nhận về phần mình nhiều hơn nếu kết quả không tốt và nhận ít hơn nếu kết quả mỹ mãn.
10. Chịu trách nhiệm
Nếu muốn huấn luyện nhân viên phải chịu trách nhiệm với công việc họ làm, trước tiên bạn phải làm gương cho họ. Hãy biết đứng ra chịu trách nhiệm với những công việc thuộc thẩm quyền của bạn.

KRISTEN NGUYEN (theo Forbes)